一位有远见的医院领导者不仅要善于使用人才，而且要善于建设一个合理的人才梯队，以使本医院的人才资源保持经久不衰。这是一项十分复杂的工作，是一项艰巨的人才培养系统工程。当前医院人才培养任务十分繁重，又非常紧迫。由于种种原因，医院人才培养工作不得力，造成医院技术队伍结构失调，青黄不接，人才断层，更增加了人才培养的难度。人才培养的系统工程包括：
一、全面分析本单位人才的结构状况
人才的智能结构是否合理，对于一个医院的效能的高低关系极大。智力结构是一个多维的、动态的综合体，主要有四个方面组成：（1）专业结构，指一个系统内各类专长的人员比例。（2）素质结构，合理的素质结构要求具备不同素质的人才互补，协调一致。（3）年齡结构，老、中、青构成一个合理比例的综合体。（4）知识结构，一个合理的知识结构必须由初级、中级、高级知识水平的人，按一定比例构成一个完整的有机体，各尽所能，相互配合，才能发挥最佳效能。领导者应当重视这一智能互补原则，把它当作人才培养的重点工作来做。
根据上述原则，分析本医院的人才需求，制定培训计划；评估人才的智能，是否适合工作需要；考虑人才的缺勤率和流动率。推算出医院人员的需求量。其中，能力分析是关键，是医院人才的评估，为医院培养人才提供依据。
医院人才的来源：一是来自外部，一是靠自己培养，除医院不能培养的人才外，主要由自己培养，这就是通称的医院内人才资源开发。
二、重视人才群体结构的优化
在人才培训中，要全面考虑整个医院人才队伍群体结构优化的需要，而不能只注意“个体“的局部发展。在研究“个体”培养方向时，必须首先考虑到群体结构优化对“个体”培养方向的要求。只有在使群体结构优化的基础上，兼顾“个体”培养方向的最佳化，才能适应科学技术水平不断提髙的需要。
一个最佳的人才群体结构，它要求学历结构、职称结构、知识和专业结构、年齡结构都要合理。以知识结构为例，最佳群体的合理的知识结构要求人才除以本专业为核心外，要把自己的知识面扩展成圆锥体形；人才之间知识面相互叠加，叠加的幅度越大，越有利于各专业人员之间的协作，整个群体运用知识的创造能力就越强。可见，每一个人才最佳培养方向的确定，必须认真考虑最佳群体结构的这些特征对个人素质条件的要求，合理地规划人才队伍中每个人的培养方向，把各种不同素质条件的人放到群体结构中的最恰当的位置上，实施定向培养。有的医院热衷于“以任务带学科”、“以专科带全院”和只重培养“尖子人才”，造成医院人才群体结构残缺不全，整体技术水平上不去，其主要原因就是没有依据群体结构的特征定向培养技术人才。
三、实行人才定向培养
定向培养的方法很多，选择哪种方法，要因培养哪类人才而异。每个人所从事的工作种类不同，他们成长的规律也不完全一样。所选择方法既要符合技术人才成长的普遍规律，也要符合本专业人才成长的特殊规律。有些则有共同性：（1）正确处理“专”与“宽”的关系。二者相结合是确定业务发展的指导原则。脱离实际盲目追求知识面的广博，或片面追求知识水平的尖深，都是不足取的。（2）正确处理整体需要和个人兴趣的关系。不从整体出发，发展个人爱好，知识面窄小，对于知识的渗透、交叉，思维飞跃、突变都不利。但在条件允许的情况下应尽可能地兼顾个人的爱好与兴趣。高尔基说“爱好就是才能。”（3）正确评价人才的业务水平。人才的业务水平是各种能力的总体效应，是各种智能要素的集合，是一个复杂的不分明的系统，它的外延是不明晰的，要评价一个人的业务水平, 需要采用“分解一协调”的办法，对每项能力，由专家进行计分，确定隶属度，然后再协调综合，这种先分解成多项、再综合成总解的评价方法，比笼统地评定要精确得多。根据评定，进行缺什么补什么的定向培养。对制定人才培养规划，指导个人定向培养起了重要作用。（4）按年龄段实行定向培养。相同的年龄段，往往具有基本相同的特征。对青年、中年、老年的定向培养应有不同要求：青年（住院医师）思想敏锐、好学，最富于进取精神，是成长的黄金时期，但经历浅
思想不够稳定，教育的重点应是培养坚定正确的政治方向，在传授知识的同时，要培养其应用知识的能力，包括学习能力、思维能力、组织能力、研究能力、表达能力等。各种能力的总和就形成分析问题和解决问题的能力，即使知识转化为能力，而能力又可转化为更多的知识。因此，要重视智能教育，目的在于培养有创造性的人才。中年（主治医师）在业务上已经相当熟练和全面，思想和政治上比较成熟，办事也比较稳重，处于年富力强的黄金时期，在医院工作中起着承上启下的特殊作用，是中坚力量。定向培养的要求是：（1）在宽广的基础知识上，精通本专业的智能。（2）具备熟练的基本技能，如杳阅科技文献、实验操作、数据统计分析，撰写论文等基本技能。（3）较强的教学、研究和创新能力，善于观察，发现问题，分析判断和细心验证等。能培养成学科带头人。老年（主任医师）一般在专业上比较成熟，对本专业有较深的造诣和感情，对自己要求严格，处在受人尊敬的地位，起着“传、帮、带”的重要作用。但在面临新技术革命挑战的今天，仍要不懈地钻研掌握新的科学技术，摆脱旧观念和旧习惯的束缚，跟上形势的发展，当好学科带头人。
四、医院培养人才的重点
医院以其密集的人才，齐全的设备和大量的医学实践构成重要的医务人才培养基地。承担医学院校的临床教学，护理教学，医学生、住院医师教育，各种人才的继续教育，以及进修教育等。其中重点应当是：
（一）住院医师培训
住院医师培训是医师队伍建设的基础。医学院校毕业后，经过毕业后教育才能成长为合格医师，这种毕业后教育，必须在医院内进行，经过临床实践，把基础理论转化为智能， 才能培养出高水平的人才。因此住院医师阶段的培训，是医师教育极其重要的一个阶段。决定一个医院医师队伍的总水平， 决定能否出较多高级专家人才。国内外百余年来的经验证明“住院医师制”这个培训方式是有效的、成功的。北京协和医院曾经实行过名副其实的“住院医师制”，为国家培养出许多著名的专家，与病案、图书馆并称为协和三大宝。许多成名的医学家认为：医学院校毕业后8〜10年是青年医师培养成才的黄金时期，切不可错过。
实行“住院医师制”的要点是：（1）住院医师24小时负责制。对病人千变万化的不断发展过程，观察、处理的连贯性和最充分地实践机会，促进理论与实践相结合。（2）实行严格的三级检诊制度（住院医师、主治医师、主任医师），这既是医疗工作的主体组织结构，又是人才培养的智能结构。上级指导下级，严格要求；下级向上级反馈，提出要求，环环相扣，彼此都感到对方的压力，互相促进。（3）进行系统正规的“科班训练”，练好基本功，主要是结合临床采集病史、体检、病历书写、查房、会诊、病例讨论、学术会议、查阅图书资料、撰写论文等，培养自学能力、独立思考能力和解决问题的能力。为向更高层专业发展打下坚实的基础。（4）为住院医师创造必要的学习、生活条件，保护其身体健康。住院医师阶段紧张劳累，没有一定的条件保障，这个制度是坚持不下去的。医师的成长一靠学校的基础教育，二靠严师指导，三靠个人的努力，头两条是相对的，个人的努力则是绝对必要的，为了成才要能自愿接受住院医师阶段的“磨练”。
（二）培养学科带头人
在一般情况下学科带头人同时就是科室领导者。对于学科发展，专科人才培养起着举足轻重的作用。医院领导必须重视选拔培养学科带头人。充分发挥其在学科领域中的带头作用。
选拔、培养学科带头人要做到：（1）结合医院的发展方向和专科建设，有计划地进行培养和选拔。（2）从潜在人才中选拔，即已具备人才的素质，但尚未被社会承认的人才，或可能成为人才的人，正在成长中没有得到公认的人中选拔。既要重视业务基础、专业水平和应用知识的能力，也要重视其思想品德、思维能力、组织能力、表达能力以及个人的心理、健康和进取心。现有条件当然重要，更重要的则是看潜在的发展可能性。（3）重点培养。为其创造发展条件，做到“需要什么学什么，缺什么补什么”。除个人努力外，医院要支持他实现自己的计划。适时调整学科内的人才结构。在同一专业，同一层次的高级人才不能太集中，防止出现多“头”。不同专业、不同层次的人员比例要合理。调整应当是在新水平上的再组合。要做好必要的疏导及人才交流，防止出现内耗，结构缺陷或断层。 |
担任科主任的学科带头人的主要任务：一是医疗技术工作；二是处理好医、教、研结合，出成果；三是培养技术干部，出人才。归结起来就是出成果、出人才。医院领导不要让科主任包揽行政事务，分散他的精力，偏离正业。不要把科室当成分院，成为一级行政单位。要为科主任创造如下条件：（1）医院各职能部门的工作要面向科室，工作一竿到底，切不要搞上面千条线，下面一根针，造成科室忙乱。控制科主任的社会活动和行政杂务。精简其会议、汇报、出差等活动，不要让科主任去搞算帐、分钱物等等。用人不当，所学非所用是最大的人才浪费。科主任的压力和负担应当放在出医疗成果、发展医疗技术和出人才上。组织好科室的领导结构、配备好助手。科内应设总住院医师、科护士长、科秘书分工负责科里的工作，日常事务工作可不找科主任。建立正常的科室工作制度，如会议、值班、报告等制度。建立逐级岗位责任制，要精简有效，保持科内工作经常处于井然有序的状态。
人才培养有一条重要原则就是“优胜劣汰”，对于勤奋好学，品学兼优，富于开拓与创造精神的人，不能搞平均主义，论资排辈。对于有成绩，有贡献的人，要特殊培养，大胆使用。
这种人对新理论、新技术很敏感，能很快地引进到实践中来, 实现科学突破，推动学科发展，成为学科带头人。
（三）重视管理人才的培养
由于现代管理的重要性和复杂性，由于科学技术的迅速发展，管理日益科学化，从而要求管理者日益知识化、专业化。无论是有一定条件的业务专家领导还是自学成才、实践中成长的优秀管理者，都需要受一定的管理教育，才能进行现代化医院管理。
管理科学主要包括两方面的内容，一是管理原理性的知识，包括：管理的基本理论、基本原则、基本方法和基本制度等， 对于总的管理原理性知识，医院领导者应该比较精通。不仅要懂得传统管理知识，还要有现代管理知识。另一方面，是专业性管理知识，包括：计划管理、生产管理、质量管理、设备管理、人事管理、组织管理等。除此，管理者还必须通达生产技术方面的知识。虽然不必精通，但一定要懂，就是要通不必专，以适应医院管理的计划性、比例性、连续性和科学性，减少领导管理工作的盲目性。
培养提高管理者的智能，即把上述知识转化为智能。管理者的智能结构主要有以下几个方面：组织与指挥能力；协调与沟通能力；决策与控制能力；判断和概括能力；探索与创新能力。医院领导者如果具备合理、完备的智力结构，就能成为一位高超的管理学家，赋予医院工作以强大生命力。
五、持之以恒抓好在职继续教育
在职继续教育是学历教育以后时间最长、任务最复杂的终生教育。要有计划、按能级原则实施分级管理。对各种工作岗位不同层次的人员，采用不同形式进行培训。
总之，培养人才，组成雄厚的各行各业人才队伍，是医院组织结构的核心部分。是医院院长的最为重要的任务。
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