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医院院长的用人之道_专题研究_上海三慧医院管理中心
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医院院长的用人之道

发布时间:2012-12-28          作者:上海三慧医院管理中心咨询顾问

领导艺术中,首要的就是“领导人的艺术”。领导者一定要有领导他人的才干,这一点比工作成果本身更重要。领导工作的好坏,关键在于人的作用能不能充分的发挥。不会用人,不懂得如何使用人才,就不能成为一个好的领导者。“只有无能的管理者,没有无用的人才。”这句话已经成为现代人事管理、用人之道的名言。医院院长必须了解、研究用才之道,树立“人才为本”的观念,学会知人、善用“人”这个特殊资源的本领。

一、根据知识分子的特点,使用人才

知识分子在医院工作中起着特别重要的作用,是绝对必需的智力因素。因此,了解他们的特点,满足他们业务上的需要,充分发挥他们的智力优势,是有效管理的一个重要方面。

知识分子劳动的特点是探索性、创造性的脑力劳动,一般都具有一些共同的科学素养及心理特征:渴求新知识,在学习上不会满足和止步;习惯于独立思考,在事业上不随大流,不迷信权威;讲究严谨,在作风上有求实精神;富于竞争心理, 在学术创造上有一种无形的压力感;热爱自己的专业,认为自己所从事的专业最重要;希望管理者尊重他的劳动,提供便利工作条件,发挥其特长。

根据知识分子脑力劳动的这些特点和心理特征,在使用上要做到:(1)要大胆使用。小平同志特别重视人才的使用问题。他指出:“要创造一种环境,使拔尖人才能够脱颖而出。改革就是创造这种环境。人才是有的,不要因为他们不是全才,不是党员,没有学历,没有资历,就把人家埋没了。善于发现人才,团结人才,使用人才,是领导者是否成熟的主要标志之一。”大胆使用,就是量才使用,把人才放到“能位适合度”的岗位上,充分发挥其才能。(2)充分信任。对知识分子来说,领导者的信任是一种荣誉和感情的需要,是连接感情的一条重要纽带,它会造成一种和谐的气氛,使人忘我地工作。因此, 领导者不仅善于把人才放到恰当的岗位上,还要给以充分的信任。要做到用人不求全责备,不弃长就短。在知识分子中往往有这样的情况,一些有专长精深的人,其缺点、短处可能越是明显,改正一个缺点也较困难。这就要求领导者能扬其长,补其所短。用人不要被“反映”所左右,没有反映的人,就如同不存在的人,显然也是不可能做出业绩的人。而信任则是能力与成果之间的扩大器,能使能力成倍的转化为成果。(3)创造工作条件。知识分子最希望领导者重视他的专业,为他们提供必要的工作条件,组织好满意的人力配置,不要过多的干涉,让他们自主地支配时间,安静地、集中精力地从事他们的专业。知识分子最怕“闲”,最怕用其“短”。比如,要他跑经费、跑设备、跑采购等,这样用人才就必然出现“舍长以就短,智高难为谋。”浪费智力的结果。

二、按成熟程度,使用人才

一个人的成熟可以表现在政治方面、技术方面、经济方面、社会生活、文化生活等许多方面, 作出综合判断。任何一个人不可能在所有方面都很成熟,其成熟程度取决于他的年龄、社会经历、工作年限以及文化程度等因素。当然,这些因素都是相对的,没有一个绝对的标准。所有人都是从不成熟逐步发展到比较成熟的,不过速度有快有慢, 道路有曲有直,时间有早有晚。

领导者在开发和使用人才时,要考虑人才的“不成熟一成熟”的问题。就是根据其成熟程度,使用人才。有三种不同的方法:(1)对尚不成熟者,实行严格的管理,不仅规定他干什么,而且规定怎样做,何时做,是指挥性的领导行为。对比较成熟者,实行较宽的管理,规定他干什么,不规定怎样干, 给予适度指导。对成熟者,实行最宽的管理,干什么、怎样干都由他自己去决定,就是实行目标管理,是一种理想的方式,用任务、工作本身调动其积极性。如果对成熟的人管得很严、很细、很死,就容易束缚他的积极性,可多用商量、讨论的方式,不用或少用指示、命令的方式。当你认为某个人不得力时,首先要问自己这个人有什么长处?现在交给他的任务能否发挥他的长处?我为发挥他的长处创造了哪些条件?如果这些都做得不好,“不得力”的责任就应该是领导者自己。由于环境、素质、经历、性格和兴趣各不相同,故每个人在哪一方面的成熟程度与擅长也不一样。因此,不要把许多专家都“请”到领导岗位上来,使他们被行政事务、社会活动所缠绕,影响了他们的专业。有些专家在专业上是宝贵人才,而放到行政岗位上却不一定能胜任。这样做的结果,既浪费了人才,本人又很苦恼。

对年轻人的使用,既要注意到他们的年轻、经历少、不很成熟;又要看到他们年轻、有文化、对新事物敏感、成熟快的—面。领导要鼓励、帮助他们成长,适时的放到重要岗位上来, 发挥才干,尽快的出人才。为了使人才的成熟度符合成熟发展规律,“阶梯式”的逐步提拔,对工作、对个人的发展都有利。但是不要论资排辈压制人才。对成熟较快确实优秀的人才,可以大胆破格提拔,“领导者要给他们搭个比较轻便的梯子”。

三、根据每个人的需要,使用人才

领导者要做到“人尽其才,才尽其用”地使用人才,必须知道他的行为动机,而这种动机总是由他的某种需要激发的。我国心理学家把这些需要归纳为两类:第一类是生理上的需要或称物质需要;第二类是心理上的需要,或称精神需要。这两种需要对于不同职位、不同素养的人是不同的;人们的需要随着他的发展和成熟度,逐渐由低级向高级发展,在每个阶段也有不同;同一个人在不同的社会环境、社会条件下,其需要也是不同的;个人生活条件不同,需要的重点也有不同。生活水平低,生理的需要是重点,反之,则自我成就需要就是重点。

需要是引起人们活动的动机,这是客观规律,但需要引起的动机却因人而异。有的人考虑自己需要,也考虑国家的需要、别人的需要,甚至舍己为人,这是高尚的动机;有的人则相反。所以动机有高低、正确错误之分。比如,有的人为了多得而多劳,多得是直接动机,这种动机产生的动力是有限度的。如果让他认识到多得不仅取决下多劳,还取决于国家多收入,使自己多劳与为国家多作贡献联系起来,这就是基本动机。基本动机可以产生强大的动力,产生不怕困难,不计较得失,勤奋工作的精神。因此,领导者要重视说服引导、激发职工的内心世界,增强其主人翁的责任感,使他们认识到个人的期望就包含在事业的总目标之中。诱发正确的动机,就会产生正确的行为,否则其结果会完全相反。人有了高尚的动机,就会把自己所从事的工作当作崇高的事业,把在职业上的满足视作一种享受,把劳动作为一种生活的需要,把劳动的成果作为自己对社会、对人民的一种贡献而感到光荣。因此,在基本物质生活条件具备的情况下,他们的精神需要及其增长,往往超过物质需要及其增长。而且只要对他们安排得当,人们在工作中就会自尊、自强、自爱把个人与整体目标自动地统一起来,自动地焕发出工作热情。

激发动机还有一种叫做“期望理论”。期望,就是指一个人在一定时期一定情况下,有许多需要,产生许多动机。在这许多需要中,有一个最主要的,形成一个优势动机,产生一个主攻目标。可是这时还没有满足,需要的目标还没有达到,这个阶段他的心理状态就叫期望。这里所说的目标,就是一种期望达到的成就或结果,人们对目标的价值看得愈大,估计能实现的概率愈高,激发的力量也愈大。因此,期望本身就影响着人的积极性,一个人的努力是受着他的目标即期望决定的。

成就的取得也不完全取决于努力,知识、技术和能力都是决定成绩的因素。个人的努力目标,还决定于他所处的环境条件以及别人对他的期望。所以,期望既有个人的因素,也有社会的因素。

人们经过努力达到目标,取得成果(报酬),会反馈地作用于劳动者,使他产生更高的积极性,形成一个正反馈的连锁反应。反之,当一个人经过很大的努力没有达到目标,因而也就得不到什么结果(报酬),于是就产生一个负反馈,劳动者的热情会受到挫折,劳动热情和效率也就越来越低。这时领导者就应采取建设性的方式帮助他,尽可能少地批评他,帮他确立一个好的目标或行为方式,让他改变错误的目标或行为方式,再次调动起他的积极性。

领导者要了解每一个人的具体情况:目前主要需要什么? 将来需要什么?启发帮助下属制订科学的与整体目标紧密相连的个人奋斗目标。人的需要是随情况变化而改变的,需要一改变,动机也就改变了。因此,领导者要不断地了解人们的需要, 预测动机,引导行为。这样,激发起来的人们的积极性才能持久。

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